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中小企業診断士ZONO

2018.12.08


「とりぞの店主が中小企業診断士を目指す?!」

 

 

小企業診断士に合格するぞ!どーん

資格バカのZONOが、ソムリエの次は国家資格の「中小企業診断士」に挑戦します。果たしてZONOは何を目指すのか?なんにせよ、確実に合格を勝ち取るべく、ブログを活用して、一日一問、解いて説きます!この場を借りて受験勉強をすることをお許し下さい!人は欲に塗れて怠ける生き物ですからね・・・100%ルールで縛り付ける、そんな強制力が必要なんです!ZONOの挑戦は続きます・・・

 

 

 

 

 

はい、六本木でオススメの鳥料理屋と言えば…

 

 

こと、オーナーのZONOです♪

 

 

 

 

 

業経営理論 平成28 第5問

多数の競争相手が互いにしのぎを削る熾 烈な競争を繰り広げている業界での、効果的な戦略対応に関する記 述として、最も不適切なものはどれか。

 

これまでの内部留保を活用して、同業他社との合併を進めることで市場シェアを拡大し、規模の経済や経 験効果を高めて、コスト優位性を生み出して収益の拡大を図る。

 

差別化が難しい汎用品による乱戦状況を改善するべく、加工の水準をあげて顧客の信頼を得たり、顧客に 利便性の高いサービスを付け加えたりして、自社製品の付加価値を高めて、根強いロイヤルティをもつ顧客 層の拡大を図る。

 

多種多様な顧客ニーズに対応するべくあらゆる製品を提供して、大量生産によるコスト優位による競争優 位を確立する。

 

多数の企業が乱立する原因である多様な市場ニーズに対応するべく、製品の設計を見直して生産コストを 大幅に切り下げて、標準品が買い得であることを理解してもらい、規模の経済を基に競争優位をつくり出す。

 

 

 

では、解きましょう。ポーターの3つの基本戦略のうち、コストリーダーシップ戦略と差別化戦略に関する問題です。 ア 適切。コストリーダーシップ戦略についての説明として適切です。 イ 適切。差別化戦略についての説明として適切です。 ウ 不適切。多種多様な顧客ニーズに対応するべくあらゆる製品を提供する場合、異なる設計の製品開発・異 なる部品が必要となり、1つの製品を大量生産するのは難しくなるため、高コストとなるのが通常です。 エ 適切。多様な市場ニーズのそれぞれに対応する場合、高コストとなるのが通常である(ウの解説参照)。 これに対して、標準品に絞り込み、規模の経済を働かせることで生産コストを大幅に切り下げ、競合他社の 製品よりも低価格で販売することを消費者に理解してもらう(お買い得であることを理解してもらう)のは コストリーダーシップ戦略と言えます。

 

 

 

 

 

業経営理論 平成28年 第6問

企業が競争優位を獲得するための競争戦略のひとつであるコスト・リーダーシップ戦略に関する記述とし て、最も適切なものはどれか。

 

コスト・リーダシップ戦略では、継続的に自社製品を購入する顧客を確保するために、ブランド・ロイヤ ルティを高めることが課題となり、企業の提供する付加価値が明確になっている。

 

コスト・リーダシップ戦略は、市場成長率が安定してきて、製品ライフサイクルの成熟期以降に採用する 戦略として適しており、企業が脱成熟をしていくうえで有益な戦略となる。

 

コスト・リーダシップ戦略は、多角化した企業において、シナジーの創出によるコスト削減を目指してい く戦略であるので、事業間の関連性が高い企業の方が、優位性を得やすくなる。

 

コスト・リーダシップ戦略を行う企業が、浸透価格政策をとると、自社の経験効果によるコスト低下のス ピードは、競合他社よりもはやくなる。

 

コスト・リーダシップ戦略を行っている企業は、特定モデルの専用工場を建設し、生産性の高い設備を導 入しており、新しい市場ニーズへも迅速に対応できる。

 

 

 

では、解きましょう。ポーターの3つの基本戦略のうち、コストリーダーシップ戦略に関する問題ですが、浸透価格政策の知識 も必要になります。 ア 不適切。付加価値を創造して、ブランドロイヤリティを高めていく戦略は差別化戦略です。 イ 不適切。コストリーダーシップ戦略は、新たな投資が難しくなり、差別化を図るのが難しくなる成熟期以 降、経験効果によりコスト優位性をもつリーダー企業が採用する戦略としては適しています。しかし、それは 脱成熟につながるものではありません。 ウ 不適切。コストリーダーシップ戦略は、規模の経済性を追求することで低コストを実現する戦略です。 エ 適切。浸透価格戦略により、早期に市場シェアを獲得することで、経験効果によりコスト低下を図ること ができます。 オ 不適切。コストリーダーシップ戦略を行っている企業が、規模の経済性を追求するため、特定モデルの専 用工場(特定モデルを大量生産するための工場)を建設することは一つの方法です。後半の新しい市場ニ ーズへ迅速に対応できるとする点が不適切です。新しい市場ニーズに迅速に対応するには、多品種少量生 産が適しているでしょう。

 

 

 

 

 

業経営理論 平成28年 第8問

競争優位の源泉を分析するには、バリュー・チェーン(価値連鎖)という概念が有効である。バリュー・チ ェーンに関する記述として、最も適切なものはどれか。

 

差別化の効果は、買い手が認める価値と、自社のバリュー・チェーンのなかで作り出した特異性を生み出 すためのコストが同水準になった時に最大化する。

 

バリュー・チェーン内で付加価値を生み出していない価値活動に関して、アウトソーシングなどによって 外部企業に依存する場合、企業の競争力を弱めてしまう。

 

バリュー・チェーンの各々の価値活動とともに、それらの結び付き方は、企業の独特な経営資源やケイパ ビリティとして認識することができる。

 

バリュー・チェーンの全体から生み出される付加価値は、個別の価値活動がそれぞれ生み出す付加価値の 総和であり、各価値活動の部分最適化を図っていくことが、収益性を高める。

 

 

 

では、解きましょう。バリュー・チェーンに関する問題です。 ア 不適切。買い手が認める価値と自社のコストとの差(価値>コスト)が付加価値であり、付加価値が最大 になった時に差別化の効果は最大化します。 イ 不適切。企業のコア・コンピタンスに経営資源を集中させ、競争力を高めるために、付加価値を生み出していない価値活動をアウトソーシングします。 ウ 適切。企業が財やサービスを生産する時に、内部、外部取引される流れに従って価値が付加されてますが、 その価値の付加にかかわる企業間および企業内の活動のつながりを価値連鎖といいます。その結びつきは、当該 企業の独特な経営資源や能力(ケイパビリティ:capability)です。 エ 不適切。バリュー・チェーン全体から生み出される付加価値は、個別の価値活動がそれぞれ生み出す付加 価値の総和もしくはそれ以上となります。従って、部分最適化を図るのではなく、全体最適を図っていくことが 収益性を高めます。

 

 

 

 

 

それでは今日はここまで!

皆様の愛のご来店!心よりお待ちしております♪

P.S.〜店主ZONOのLINEスタンプ絶賛発売中〜

スペースマジック株式会社
代表取締役(一生現場主義)
奥園侑亮(ZONO)

 

家を飛び出た19歳夏、身銭が底をつき始まったホームレス生活!その末、新宿西口で屋台を営むに至る。一期一会に杯交わす日々、商売の基礎を学ぶ。後に更生、実家山口県に戻り→自宅浪人→高知大入学→某IT会社入社→サラリーマンとなり東京に舞い戻る。しかし求める世界は違った。2011年、飲食業界へ転移、その一年後、某鳥料理屋の店長に抜擢される!更には焼酎きき酒師の資格を取得『焼酎教室』を設立し200名の生徒を築く!そして…2014年4月起業、スペースマジック株式会社設立、六本木に70席の居酒屋『九州鳥酒とりぞの』をオープン!「前代未聞の飲食店経営」を切り口に1店舗10看板(『炎上鳥麺ZONO』『屋台ぞの』『鳥バルZONO』『 ZONO’s COFFEE』『博多物語もつぞの』『球磨物語うまぞの』『薩摩物語しゃぶぞの』『利酒道場ZONO』『九州テーマパークZONO』)という偉業を成す!そして2017年6月には念願の2店舗目『炎上鳥菜とりぞの』を出店!『Z-marketing』を立ち上げ、脱サラ開業者の支援活動も開始。常に全力で更なる高見を目指す!

 

 

 

 

 

P.S.「やらずに後悔するより、やって後悔したい!」

 

 



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