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中小企業診断士ZONO

2018.12.01


「とりぞの店主が中小企業診断士を目指す?!」

 

 

小企業診断士に合格するぞ!どーん

資格バカのZONOが、ソムリエの次は国家資格の「中小企業診断士」に挑戦します。果たしてZONOは何を目指すのか?なんにせよ、確実に合格を勝ち取るべく、ブログを活用して、一日一問、解いて説きます!この場を借りて受験勉強をすることをお許し下さい!人は欲に塗れて怠ける生き物ですからね・・・100%ルールで縛り付ける、そんな強制力が必要なんです!ZONOの挑戦は続きます・・・

 

 

 

 

 

はい、六本木でオススメの鳥料理屋と言えば…

 

 

こと、オーナーのZONOです♪

 

 

 

 

 

業経営理論 平成14年 第8問

文中の下線部①のようなアウトソーシングは文中に説明されるようなメリットがあるが、同時にその反面で はデメリットもある。デメリットの説明として最も適切なものはどれか。

 

多くの納入業者との関係を調整するコストが発生する。

 

自社の競争優位を形成しているブランド力が失われる。

 

納入業者間の価格競争のため安定した調達が難しくなる。

 

納入業者も発注業者もイノベーションが起こりにくくなる。

 

 

では、解きましょう。アウトソーシングのメリットとデメリットとして、次のようなものがあげられます。 メリットは「①コスト削減」「②内部経営資源の有効活用」「③外部経営資源の利用や取り込み」です。 デメリットは「①社内ノウハウ等の流出」「②柔軟な対抗が困難」「③従業員のモラールの低下」です。よって、アは適切です。イは不適切です。アウトソーシングとブランド力は直接結びつきません。ウは不適切です。納入業者の価格競争と安定調達は直接結びつかないでしょう。エは不適切です。経営資源の高度化を図りイノベーションの実現を心がけるべきです。

 

 

 

 

 

業経営理論 平成29年 第2問

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)に関する記述として、最も適切なものはどれか。

 

衰退期に入った業界の「金のなる木」事業と「負け犬」事業は可及的速やかに撤退し、成長率の鈍化した業界の「花形商品」事業の再活性化に多くのキャッシュを投入することが重要である。

 

成長市場で競争優位の実現を期待できる「問題児」の選択と、競争優位性を期待できないが資金流出の小さい「負け犬」事業の中で市場成長率が低くとも高収益事業を選別することは重要である。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方では、資金の流人は自社事業の成長率と市場の成長率、資金の流出は自社事業の競争上の地位(相対的な市場シェア)で決まる。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、事業間のマーケテイングや技術に関するシナジ ーを考慮して、複数事業に対して財務面を重視した資金の再配分のガイドラインとなる。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、自社技術開発、外部技術の導入、外部資金の再配分により、範囲の経済を達成して競争優位性を構築する業界に適用できる。

 

 

 

では、解きましょう。PPMに関する問題です。PPMの基本知識を理解していれば、正解できる問題である。アは不適切です。「金のなる木」事業は企業の資金源であるため、キャッシュを最大化することが目標であり、で きるだけ長く維持する努力をします。撤退を検討するのは「負け犬」事業です。また、キャッシュを投下し て再活性化を図るのは「問題児」事業です。イは適切です。「金のなる木」事業で得たキャッシュを「問題児」事業の中で将来「花形」事業になる可能性のあ る事業に投資し、「花形」事業に育てるのがPPMの基本の考えです。また、「負け犬」事業は撤退が検討 されますが、短絡的に負け犬事業は撤退と考えるのではなく、その中でも高収益事業を選別することは重要です。ウは不適切です。PPMの考え方は、相対的市場シェアと市場成長率の2つの軸で考えます。PPMと自社事業の成長率は関係しません。エは不適切です。PPMの問題点の1つは、製品・事業間のシナジーが考慮されないことです。オは不適切です。PPMは、自社内の事業構成を見直し、経営資源の適正配分を考える手法です。基本的な考え は、「金のなる木」事業で得た資金の再配分を考えるもので、自社技術開発、外部技術の導入、外部資金の 再配分といったことを想定していません。

 

 

 

 

 

業経営理論 平成28年 第2問

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントに関する記述として、最も適切なものはどれか。

 

競争優位性のある「金のなる木」事業は、分野の将来性に大きな魅力はなく、さらなる資金投下には資金効率からの判断が必要である。

 

市場成長率の高い「花形商品」事業からの大きな余剰資金と「問題児」事業の売却で得た資金は、衰退期 に入った業界の「金のなる木」事業に集中的に投入して市場地位を維持することが重要である。

 

市場成長率の高い「花形商品」事業の生み出す余剰資金は大きいので、その資金を「問題児」事業に分散 して投入を図ることが重要である。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、事業への資金の投入量は自社の相対的な市場シェアで 決まると考える。

 

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、キャッシュフローの観点から企業の事業戦略の方向性を 示し、事業間のキャシュフローのアンバランスを許容している。

 

 

では、解きましょう。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントに関する問題である。PPMで分類される4つの事業の特徴と PPMの考え方を理解しておけば、容易に正解できる問題です。アは適切です。「金のなる木」事業は、市場成長率は低いため、追加投資は極力抑えて、キャッシュを最大化する ことが目標となります。イは不適切です。「花形商品」事業は大きなキャッシュを生み出すが、多くの投資も必要なため、大きな余剰資金を生み出すとは言えません。「金のなる木」事業から生み出された余剰資金を「問題児」事業に投資して、「花 形商品」事業に育てることが重要です。ウは不適切です。イの解説を参照して下さい。エは不適切です。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、相対的市場シェアと市場成長率の2つで各製品・事業の市場ポジションを評価し、経営資源の適正配分を考えます。資金の投入量(投入する事業)は、市場成長率の高い「問題児」事業もしくは「花形商品」事業であり、投入量が相対的な市場シェアで決まるという点が不適切です。オは不適切です。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの問題点としては、現状分析はできるが、将来の新分野進出戦略の方向性を示さないこと、収益性のみで評価され、新規の戦略が考慮されないこと等が挙げら れます。

 

 

 

 

 

それでは今日はここまで!

皆様の愛のご来店!心よりお待ちしております♪

P.S.〜店主ZONOのLINEスタンプ絶賛発売中〜

スペースマジック株式会社
代表取締役(一生現場主義)
奥園侑亮(ZONO)

 

家を飛び出た19歳夏、身銭が底をつき始まったホームレス生活!その末、新宿西口で屋台を営むに至る。一期一会に杯交わす日々、商売の基礎を学ぶ。後に更生、実家山口県に戻り→自宅浪人→高知大入学→某IT会社入社→サラリーマンとなり東京に舞い戻る。しかし求める世界は違った。2011年、飲食業界へ転移、その一年後、某鳥料理屋の店長に抜擢される!更には焼酎きき酒師の資格を取得『焼酎教室』を設立し200名の生徒を築く!そして…2014年4月起業、スペースマジック株式会社設立、六本木に70席の居酒屋『九州鳥酒とりぞの』をオープン!「前代未聞の飲食店経営」を切り口に1店舗10看板(『炎上鳥麺ZONO』『屋台ぞの』『鳥バルZONO』『 ZONO’s COFFEE』『博多物語もつぞの』『球磨物語うまぞの』『薩摩物語しゃぶぞの』『利酒道場ZONO』『九州テーマパークZONO』)という偉業を成す!そして2017年6月には念願の2店舗目『炎上鳥菜とりぞの』を出店!『Z-marketing』を立ち上げ、脱サラ開業者の支援活動も開始。常に全力で更なる高見を目指す!

 

 

 

 

 

P.S.「やらずに後悔するより、やって後悔したい!」

 

 



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