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中小企業診断士ZONO

2018.11.27


「とりぞの店主が中小企業診断士を目指す?!」

 

 

小企業診断士に合格するぞ!どーん

資格バカのZONOが、ソムリエの次は国家資格の「中小企業診断士」に挑戦します。果たしてZONOは何を目指すのか?なんにせよ、確実に合格を勝ち取るべく、ブログを活用して、一日一問、解いて説きます!この場を借りて受験勉強をすることをお許し下さい!人は欲に塗れて怠ける生き物ですからね・・・100%ルールで縛り付ける、そんな強制力が必要なんです!ZONOの挑戦は続きます・・・

 

 

 

 

 

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こと、オーナーのZONOです♪

 

 

 

 

 

業経営理論 平成23年 第2問

次のM&Aに関する文章を読んで、下記の設問に答えよ。

 

わが国では以前は欧米に比べてM&Aが盛んに取り組まれたとは言い難かった。むしろわが国企業では、 ①M&Aよりも内部成長方式による多角化を用いることが多かった。 しかし、近年わが国の企業のM&Aは国内のみならず海外でも活発化している。そればかりか、それとは逆に海外企業によるわが国企業のM&Aも多く見られるようになった。 M&Aの方式は多様であり、どのようなM&Aに取り組むかは、その目的や企業の戦略によって異なってく る。また、企業の業績に貢献するM&Aであるためには、②M&Aに関する経営上の課題に対処することが重要である。

 

(設問1)文中の下線部①について、多角化とM&Aに関する特徴や問題点の記述として、最も不適切なものはどれか。

 

開発された技術をてこに新規事業が増えるにつれて、社内でシナジー効果を追求する機会が高まるが、シ ナジー効果が成長にうまく結び付かない場合、多角化を維持するための費用がかさんだり、多様な事業をマネジメントするコストが大きくなるという問題がある。

 

グリーンメーラー的な投機的な投資家や企業価値の実現による配当を迫る投資ファンドの動きが活発になると、企業はそれらに狙われないように企業防衛の姿勢を強めようとするため、M&Aも少なくなりがち である。

 

成長の牽引力となる技術が枯渇してくると、新規な技術による事業機会も少なくなりがちであり、技術イノベーションによる多角化戦略は困難になる。

 

長期雇用慣行等に支えられて従業員のみならず経営者も会社への一体感が強くなると、このような企業が M&Aの対象になった場合、お家の一大事と受け止められ、会社ぐるみでM&Aに抵抗する動きが生じやすい。

 

貿易摩擦等の外圧に押されて企業の海外進出が活発になると、国内での生産技術開発や新製品開発が回避され、内部成長方式による多角化戦略は機能しなくなる。

 

 

 

では、解きましょう。企業の戦略を分類する視点として、経営資源の展開方式から「内部成長」と「外部成長」という2つの区分の仕方があります。内部成長とは、自社の資源展開を自力で行うことであり、外部成長は、他社が有する生産(工 場・機械設備等)、販売(店舗・ブランド等)、技術(知的財産権、研究開発能力等)の諸機能を活用する戦略 です。アは適切です。関連多角化により事業間のシナジー効果を追求する機会が高まりますが、シナジー効果が成長にうまく結び付かない場合は、事業が個別展開されるだけで、逆に維持コストやマネジメント・コストを要してしまいます。イは適切です。グリーンメーラーとは、ターゲット企業の株式を買い集め、その企業や関係者に高値で買い取りを迫る買収者を指します。ドル紙幣の色である緑と、英語で脅迫状を意味するブラックメールを合わせた用語です。こ のようなグリーンメーラー的な投機的投資家や企業価値の実現による配当を迫る投資ファンドの動きが活発になると企業は防衛策を講じることとなり、M&Aも少なくなってしまいます。ウは適切です。技術イノベーションの源泉はまさしく技術であり、それが枯渇することで新規技術による事業機会も減少しがちとなります。エは適切です。長期雇用慣行等が根づいている企業においては、組織慣性が働きやすく(環境適応のために自身を変化させる組織の能力が低い状態となること)、会社ぐるみでM&Aに抵抗する動きが生じやすくなります。オは不適切です。「国内での生産技術開発や新製品開発が回避され、内部成長方式による多角化戦略は機能しない」 という箇所が不適切な内容となっています。貿易摩擦等の外圧に押されて企業の海外進出が活発になったからといって、必ずしも国内での生産技術開発や新製品開発が回避されるわけではありません。例えば、オペレーション部分を海外に移転するケースもありますが、それに合わせて国内での生産技術開発や新製品開発が必ずしも回 避されません。国内での開発が継続して進められ、内部成長方式による多角化戦略が有効に機能することも十分にあり得るのです。

 

 

 

 

 

業経営理論 平成23年 第2問

文中の下線部②で指摘されているようなM&Aが成功するために注意すべき経営上の課題についての記述として、最も不適切なものはどれか。

 

M&Aで企業規模が大きくなれば、獲得した規模の経済性や市場支配力の便益を上回る管理コストが発生する可能性が高まるので、管理コストの削減を図るとともに、そのことによって経営の柔軟性が失われない ように注意する必要がある。

 

企業間のベクトルをあわせて統合するには、それぞれの企業で培われてきた企業文化の衝突を避け、互いを尊重しつつ、1つの企業体に融合することを図ることが重要になる。

 

買収先の企業の主要なスタッフの離職が多くなると、マネジメント能力や専門的な知識や技能などの人的資源が損なわれて組織能力が弱くなるので、買収先の企業の従業員の賃金や待遇を手厚くすることを怠らな いようにすることが必要である。

 

買収戦略にのめりこむと、買収先企業を適切に評価することがおろそかになり、高いプレミアム価格を相手に支払ったり、高いコストの借り入れや格付けの低い社債の過度な発行などが起こりやすく、大きな負債が経営危機を招きやすくなることに注意が必要である。

 

買収によって新規事業分野をすばやく手に入れることは、イノベーションによる内部成長方式の代替であるので、M&Aの成功が積み重なるにつれて、研究開発予算の削減や内部開発努力の軽視の傾向が強まり、 イノベーション能力が劣化しやすくなることに注意が必要である。

 

 

 

では、解きましょう。この問題は不適切なものを一気に絞り込みやすかったのでは無いでしょうか。選択肢「ウ」の後段が明らかに不適切です。アは適切です。M&Aにより企業規模が拡大すると重複する経営資源の管理コストがM&Aそのもののメリットを上回るレベルで発生してしまう可能性もあるため、経営の柔軟性を維持しながら、ITの活用や共通部門の整理等により当該管理コストの削減を図っていく必要があります。イは適切です。M&Aのデメリットとしてシナジーの罠があります。これは、シナジーがあって「戦略上の適合性」が高いと判断されても、「組織文化の適合性」が低い場合は組織統合の効果が上がらないことをいいます。このデ メリットを生じさせないための方法として適切な内容です。ウは不適切です。「買収先の企業の従業員の賃金や待遇を手厚くすることを怠らないようにすることが必要である」 の箇所が明らかに不適切な内容となっています。買収先の企業の主要なスタッフの離職防止策としてこのような対応をとることは買収元の企業の従業員との間で不公平感を生みだし、全体として逆効果になります。また、 外部報酬による動機付けではなく、組織文化の融合といった本質的な対応が求められることからも不適切な内容であると言えるでしょう。エは適切です。買収戦略にのめりこむことで、買収先の企業の評価(デューデリジェンス)が適切に行われないケ ースが増加し、本選択肢のような状態になってしまうことはあり得ます。オは適切です。自社の資源展開を自力で行う(この場合はイノベーションによる)内部成長方式の代替として買収によって新規事業分野をすばやく手に入れることに頼り過ぎると本来の意味での内部成長がなされず、イノ ベーション能力が劣化しやすくなります。

 

 

 

業経営理論 平成22年 第6問

先端的な技術分野では、研究開発に要する資金が大きくなるにつれて、企業間の技術や部材の調達をめぐっ て、これまでにない提携関係が多く見られるようになってきた。そのような提携に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

 

エレクトロニクス産業では、EMSと呼ばれる中間製品の安価な供給メーカーから、半導体や液晶ディスプ レイなどを買い付けて、価格競争力を確保する動きが国際的に見られる。

 

カーエレクトロニクス化が進むにつれて、車載組み込みのソフトやハードの開発コストが膨大になっているので、ライバルメーカーが共同してその標準化に取り組む共同体が、欧州や日本に設立されている。

 

技術が複雑多様化するにつれて、すべての技術を自前で持つことが不可能になったので、研究開発テーマ によっては、異業種他社の参加を広範囲に求めることが多くなった。

 

技術規格が定まらない新規技術分野では、いくつかの企業が連携して技術規格の標準化を目指す動きが活発であるが、その帰趨は技術の優位性に依存している。

 

国際競争力を保つべく、同業者が連携して、規模の経済を狙って業界内でコアな標準部品の生産を特定企 業に集中し、生産から撤退した企業はそこから供給を受ける仕組みが見られるようになった。

 

 

 

では、解きましょう。企業の戦略的提携によるネットワークの外部性の発生、デファクト・スタンダード(事実上の業界標準)に 関連する問題です。最近の事例としては、ソニーと東芝によるDVDの規格についての競争がわかりやすいでしょう。 ネットワークの外部性とは、ネットワークに属することによって利用者が得ることができる便益のことです。ネットワークを利用する加入者が増えれば増えるほど、そのネットワークの利便性が高まり、そのネットワークに属さなければならない状況が高まっていきます。企業においても、そのネットワークに属することで得られる効果への期待が高い場合に、ネットワーク関係を構築します。他に比べて競争優位なネットワーク組織を構築することが、この外部性を高めることになるのです。 「ア」「イ」「ウ」「オ」の内容は事実としても適切な内容です。一方、「エ」の「技術規格の標準化の帰趨 が技術の優位性に依存している」といった内容は必ずしもそうとは言えません。前述のデファクト・スタンダー ドやそれによって発生するネットワークの外部性等の効果によるところが大きいからです。因みに、EMS(企業)とは、電子機器の製造や設計を他メーカーから受注して専門に行う企業のことです。

 

 

 

 

 

それでは今日はここまで!

皆様の愛のご来店!心よりお待ちしております♪

P.S.〜店主ZONOのLINEスタンプ絶賛発売中〜

スペースマジック株式会社
代表取締役(一生現場主義)
奥園侑亮(ZONO)

 

家を飛び出た19歳夏、身銭が底をつき始まったホームレス生活!その末、新宿西口で屋台を営むに至る。一期一会に杯交わす日々、商売の基礎を学ぶ。後に更生、実家山口県に戻り→自宅浪人→高知大入学→某IT会社入社→サラリーマンとなり東京に舞い戻る。しかし求める世界は違った。2011年、飲食業界へ転移、その一年後、某鳥料理屋の店長に抜擢される!更には焼酎きき酒師の資格を取得『焼酎教室』を設立し200名の生徒を築く!そして…2014年4月起業、スペースマジック株式会社設立、六本木に70席の居酒屋『九州鳥酒とりぞの』をオープン!「前代未聞の飲食店経営」を切り口に1店舗10看板(『炎上鳥麺ZONO』『屋台ぞの』『鳥バルZONO』『 ZONO’s COFFEE』『博多物語もつぞの』『球磨物語うまぞの』『薩摩物語しゃぶぞの』『利酒道場ZONO』『九州テーマパークZONO』)という偉業を成す!そして2017年6月には念願の2店舗目『炎上鳥菜とりぞの』を出店!『Z-marketing』を立ち上げ、脱サラ開業者の支援活動も開始。常に全力で更なる高見を目指す!

 

 

 

 

 

P.S.「やらずに後悔するより、やって後悔したい!」

 

 



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